Remote Frog

Una primera reflexión sobre feedback conversations, Paulo Freire, aprendizaje entre pares y por qué el feedback funciona mejor como conversación que como descarga.

La facilitadora de un taller / curso de feedback conversations nos compartió un vídeo que me tuvo pensando un rato. ¿Por qué falla el Feedback?

Este artículo de Harvard Business Review, que me resumió NotebookLM en el esquema debajo de estas lineas, va en la misma -o similar- dirección.

¿Y por qué falla el Feedback?

Me pareció especialmente inspirador cómo define tres supuestos erróneos que tengo muy presentes cuando hablo de aprendizaje, desarrollo o feedback. Dos me tocaron de lleno:

• Entender el aprendizaje como si la persona fuera un recipiente vacío
• Asumir que la fuente de la verdad soy yo: el docente, el manager o quien da feedback

Y hay una tercera derivada que también aparece mucho en entornos profesionales:

• definir la excelencia sin contar con la propia persona

Las tres comparten el mismo punto de partida: yo sé mejor que tú quién deberías ser, qué deberías aprender y cómo deberías hacerlo. Errado y chulesco. ¿No es cierto?

Eso me resonó especialmente porque durante años enseñé como profesor vinculado al departamento de didácticas específicas de la UNED.

Freire ya le puso nombre hace décadas

Plutarco ya escribió aquello de que la mente no es un recipiente que haya que llenar. Pero fue Paulo Freire quien desarrolló esta crítica de forma radical y sistemática con su idea del modelo bancario de la educación:

• el profesor “deposita” conocimiento
• el estudiante recibe, memoriza y repite
• aprender se reduce a transferencia, no a transformación

El modelo bancario es un modelo transmisivo: el saber circula en una sola dirección. Y aquí el problema no es solo educativo. También es relacional. En cuanto asumimos que la otra persona está vacía y que nuestra tarea consiste en llenarla, dejamos de escucharla. Ya no estamos en una conversación. Estamos haciendo un volcado.

Y por eso esto también va de feedback

Si entendemos el feedback desde esa lógica transmisiva, el proceso queda así:

• yo observo
• yo interpreto
• yo concluyo
• yo te digo quién eres, qué te falta y cómo deberías cambiar

Eso puede parecer liderazgo. Pero no es sino paternalismo. El feedback útil se parece más a un aprendizaje entre pares en un espacio seguro, con confianza mutua, aunque una de las personas tenga un rol formal de liderazgo, mentoring o docencia.

No se trata de renunciar a la claridad ni de caer en un relativismo acolchado que no tiene impacto. Se trata de algo más difícil: soltar la comodidad de pensar que nuestra función consiste en tener razón. Más difícil, pero igualmente mucho más eficaz. Cuando haces eso, pasa algo interesante, a veces incluso mágico: puedes aprender del otro incluso desde la posición de quien, en teoría, venía a enseñar. Y cuando te permites aprender empieza la diversión.

Y por eso también me gustan tanto los peer reviews

Creo que esa es una de las razones por las que siempre he defendido tanto los peer reviews. Bien hechos, no son solo un mecanismo de control de calidad. Los peer reviews cuando parten de una relación de horizontalidad son una infraestructura de aprendizaje compartido.

No funcionan porque una persona corrige a otra desde un pedestal. Funcionan porque crean un contexto para pensar juntos, hacer explícitos los criterios, detectar puntos ciegos, compartir oficio y mejorar el trabajo sin separar el aprendizaje de la producción. O, de un modo que he mencionado ya alguna vez, imbricando la generación del conocimiento y su uso.

Chim pun

Supongo que por eso el vídeo y el artículo me tocaron tanto. No me dieron una idea completamente nueva. Me devolvieron, con un envoltorio muy chulo, algo que siento muy dentro de mi forma de entender el aprendizaje.

Aprender no es llenar recipientes.

Dar feedback no es depositar verdad.

Y acompañar el crecimiento de otra persona no debería consistir en definir su excelencia sin ella.

Si una conversación de feedback merece la pena, seguramente no sea porque alguien salga de ella con una sentencia, sino porque ambas personas salen con una comprensión mejor: del trabajo, del contexto, de sí mismas y, con un poco de suerte, también de la otra.